«Русэнерготелеком» -Григория Березкина может отказатся от частот LTE.

«Русэнерготелеком» -Григория Березкина может отказатся от частот LTE.
Оцени запись.Будь первым!!


Один из главных участников войны за частоты для мобильной связи четвертого поколения — бизнесмен Григорий Березкин сказал «Ведомостям», что готов отказаться от борьбы за телекомы. Это будет, возможно, первый случай, когда ему не удалось выстроить собственный бизнес, использовав ресурсы государственной компании

Если думать только о деньгах, то вряд ли их много заработаешь, — уверяет Григорий Березкин. — В бизнесе много критериев успешности, и деньги здесь не главное. Я никогда не стремился сделать проект, на котором можно только деньги заработать. Он должен быть еще и интересен лично мне«.

Проектов у Березкина было много; большинство связано с госкомпаниями — и строились по одной и той же схеме: Березкин приходил с идеей, становился партнером и сам осуществлял проект. В разговорах с «Ведомостями» многие называют его «продавцом идей», но сам он возражает: «Я не продавец, я реализатор идей». Не все проекты получались, но счет в пользу Березкина: Forbes оценивает его состояние в $700 млн. Сам Березкин эту цифру не комментирует и скромно причисляет себя к «среднему бизнесу».

Первые деньги он заработал в 8-м классе: убирал подземный переход на площади Гагарина. За работу хорошо платили — 160-200 руб. (это было начало 1980-х), но было неловко: в переходе можно было встретить знакомых, вспоминает Березкин. Потом был химфак МГУ, где Березкин получал повышенную стипендию, плюс он с детства занимался горными лыжами и выступал за сборную университета, а за это тоже доплачивали. Защитив диплом, Березкин остался на кафедре химии нефти и органического катализа и в 1993 г. защитил кандидатскую.

А потом «решил попробовать себя в бизнесе». «Не из-за денег — стало интересно, — настаивает он. — Я в детстве про Мартина Идена читал, а тут возможность все это почувствовать, самому попробовать».

Партнер Абрамовича

В начале 1990-х, вспоминает Березкин, он запустил свой первый крупный бизнес-проект — переработка кабеля для нефтепогружных насосов. Отработанным кабелем, говорит он, были завалены все месторождения Сибири и Коми. Он его собирал, переплавлял медь, а потом делал из нее на «Сибкабеле» новый кабель. Его он поставлял нефтяникам в обмен на нефть, а нефть продавал на экспорт: «Так я стал нефтетрейдером. Знал почти всех руководителей нефтяных компаний. Этот бизнес продолжался года два», — рассказывает Березкин.

В 1994 г. Березкин стал заместителем генерального директора «Коминефти» (добыча — около 3 млн т в год; имела статус спецэкспортера). В этот период он познакомился с Романом Абрамовичем, у которого тоже был бизнес в Коми. Как именно это произошло, непонятно: все источники «Ведомостей» помнят их уже партнерами, причем все в один голос говорят, что Березкин был более крупным нефтетрейдером, чем Абрамович. Если это правда, логично, что в 1996-1997 гг. возглавляемый Березкиным трейдер «КомиТЭК — Москва» экспортировал нефть «Сибнефти».

Но потом между Березкиным и Абрамовичем пробежала кошка, рассказывает бывший сотрудник бизнесмена. В мае 1997 г. государство выставило на продажу 51% акций «Сибнефти», и Березкина попросили поучаствовать в конкурсе, чтобы обеспечить независимую заявку — ее подала «КомиТЭК». Березкин согласился. Заявки реальных конкурентов — «КМ инвеста» (Онэксимбанк) и АО «Пирамида» (Альфа-банк) были отклонены из-за «нарушения юридического регламента» (цитата по «Прайм-ТАСС»). А победителем, как и ожидалось, стала Финансовая нефтяная корпорация, представлявшая интересы Абрамовича и его партнеров.

Задаток составлял 10% от начальной цены пакета — $10,1 млн, еще $189,9 млн участник конкурса должен был депонировать на счете залогодержателя (двумя годами раньше государство заложило пакет на аукционе). «КомиТЭК» получил деньги от структур Абрамовича, но официально это не было оформлено. Березкин в итоге вернул деньги, но не сразу. Эту историю «Ведомостям» рассказал человек, работавший в тот момент на Березкина и участвовавший в разрешении конфликта, и подтвердил бизнесмен, близкий к Абрамовичу. Правда, по словам последнего, разошлись Березкин и Абрамович не поэтому: просто последний решил торговать нефтью самостоятельно.

Про этот проект, как и про некоторые другие, «Ведомости» Березкина расспросить не смогли — поговорив с корреспондентом газеты один раз, он потом раздумал давать комментарии.
Партнер Спиридонова

К тому времени Березкин и сам стал владельцем крупной нефтяной компании — той самой «КомиТЭК». «Надо было войти в игру активов, — объясняет он. — На трейдинге нельзя стать богатым человеком».

В холдинг «Коми ТЭК» входили «Коминефть» (добыча), Ухтинский НПЗ (переработка) и «Коминефтепродукт» (сбыт). По данным Счетной палаты, в 1997 г. компания экспортировала 858 500 т нефти, в 1998 г. — 1,5 млн т.

В 1997 г. два главных лота при приватизации «КомиТЭКа» достались на конкурсах компаниям Березкина: 38% выиграла «Евросевернефть» (позже он сократил ее название до более солидного ЕСН) за $3,9 млн и обязательство инвестировать в регион $19 млн, а 29,3% — «СБ траст» за $3 млн и инвестиции в $10,9 млн (всего выходит $36,8 млн). Были еще денежные аукционы, на которых продавались более мелкие пакеты. В мае 1999 г. 64% акций «КомиТЭКа» принадлежало 4 офшорам, они контролировались Березкиным, рассказывают бывшие менеджеры КомиТЭКа.

И «Евросевернефть», и «СБ траст» на конкурсе предоставили гарантии Национального резервного банка. Председатель правления банка Александр Лебедев вспоминает, что Березкин тогда был «well-established man, добился больших результатов и обладал ресурсами». «К моменту аукциона по “КомиТЭКу” я был уже не бедным человеком», — подтверждает Березкин. По словам Березкина, контроль над «КомиТЭКом» обошелся ему и его партнерам чуть не вдвое дороже указанной выше суммы — «более чем в $70 млн»: «Я вложил все, что у меня на тот момент было».

29,3% «КомиТЭКа» — второй из указанных выше пакетов — было закреплено в собственности Коми. Березкин сумел расположить к себе главу республики Юрия Спиридонова, рассказывают бывшие топ-менеджеры «КомиТЭКа». «[Со Спиридоновым] у нас вообще сложились очень хорошие деловые отношения, — рассказывал Березкин журналу “Коммерсантъ-Власть”. — В какой-то момент он даже предложил нам работать над привлечением денег под другие региональные проекты. Начали мы с небольшого, разместив для республики российский облигационный заем на полгода. Потом помогли региону получить хороший кредитный рейтинг — такой же, как у федерации. Затем привлекли иностранный кредит в $55 млн».

Березкин всегда умел привести нужных людей, вспоминает бывший сотрудник «КомиТЭКа», а сейчас глава Законодательного собрания Тверской области Андрей Епишин: «Общение — одна из его сильных черт. Он неплохой психолог и прекрасный переговорщик». Как вспоминает Епишин, Березкин на переговорах обязательно учитывал психологические моменты. Известный пример: если ты сидишь за столом, а на стене за тобой висят портреты, то кажется, что на твоей стороне больше людей, такие вещи обязательно использовались.

«Евросевернефть» стала управляющей компанией «КомиТЭКа», а Березкин — председателем ее совета директоров. «Когда мы покупали “КомиТЭК”, никто не понимал, что будет дальше, — говорит Березкин. — Нефть стоила $12 за баррель, компания была не консолидирована, не управлялась». «Доверие к руководству было минимальным, — добавляет Епишин. — Зарплаты не выплачивались по полгода. Мы тогда привлекли кредиты западных банков, чтобы расплатиться с работниками».

Команда Березкина занялась консолидацией компании, которая вылилась в войну с миноритариями «дочек» «КомиТЭКа», вспоминает один из бывших топ-менеджеров компании. Контроль в «Тэбукнефти», рассказывает он, в 1997 г. получил англо-датский бизнесмен Ян-Бонде Нильсен. К концу 1998 г. предприятие оказалось на грани банкротства, вся добыча — около 1 млн т нефти — уходила на сторону. В конце концов было решено выкупить долю Нильсена, с ним долго велись переговоры. Наконец поехали на итоговое подписание соглашения в Лондон. Березкин установил своим представителям планку: за акции Нильсена — максимум $10 млн. Но тот требовал $11 млн. Переговоры шли всю ночь. В итоге сделка не состоялась, и Нильсен продал свой пакет в «Тэбукнефти» Urals Energy, в числе совладельцев которой был бывший зять президента Ельцина Леонид Дьяченко. «Так из-за $1 млн мы получили огромную головную боль. Urals Energy оказалась покруче Нильсена», — утверждает собеседник «Ведомостей».

Окончательно решить проблемы с «Тэбукнефтью» удалось гораздо позже — и не Березкину, а «Лукойлу», который купил «КомиТЭК» в 1999 г. за свои акции (сумма сделки составила около $500 млн, включая $200 млн долга). Urals Energy не ответила на запрос «Ведомостей».

Березкин не раскрывает, сколько получил за свою долю в «КомиТЭКе», но его бывший подчиненный считает, что бизнесмену досталась большая часть этой суммы. «Я вышел из “КомиТЭКа” как из шахтерского забоя на цветочную поляну, — говорит Березкин. — Это был очень тяжелый проект… Благодаря “КомиТЭКу” я понял, как работает бизнес».

Партнер Чубайса

«После сделки с «Лукойлом» я получил по тем временам очень большие деньги, — рассказывает Березкин. — Но не стал рантье, у меня уже был хороший опыт управления промышленным предприятием. [Глава РАО «ЕЭС России» Анатолий] Чубайс делал первые шаги к реформе электроэнергетики. Было понятно, что ему нужны люди, я пришел к нему и попросил в управление «Колэнерго».

У «Колэнерго», как и у других «дочек» РАО, были проблемы с платежами, их уровень составлял всего 12%, вспоминает бывший топ-менеджер РАО. Но был и большой плюс — мощные промышленные потребители: Кольская ГМК («Норникель») и «Апатит». В 2000 г. выручка «Колэнерго» по РСБУ составила 3,5 млрд руб.

Договор на управление энергокомпанией был подписан между «ЕСН-энерго» и РАО ЕЭС в июне 2000 г. сроком на три года. На вопрос, как удалось убедить Чубайса, Березкин отвечает, что очень просто: «У него такой кадровый голод был. Мы взяли определенные социальные обязательства. К тому же я был к тому времени известный человек — знал всю российскую элиту».

Березкин предложил доверить частной компании управление «Колэнерго», что можно было бы использовать в качестве примера для других энергокомпаний, которыми управляли красные директора, вспоминает бывший топ-менеджер РАО. Его задачами было улучшение финансового положения компании; повышение производственных показателей; налаживание хороших отношений с местной администрацией. Также был выставлен и ряд условий, одним из которых был запрет на какие-либо операции с активами или акциями «Колэнерго».

Судя по пресс-релизам РАО, эксперимент блестяще удался — Березкин умело управился с компанией: в 2002 г. это признавало правление РАО, а в 2003 г. при расторжении договора с «ЕСН-энерго» — акционеры «Колэнерго»: «ЕСН энерго» удалось вывести «Колэнерго» из «предбанкротного состояния», полностью погасив кредиторскую задолженность в 1,3 млрд руб., увеличить капвложения в 4,3 раза и т. д. Тогдашний губернатор Мурманской области Юрий Евдокимов рассказал «Ведомостям», что сначала у него были сложные отношения с Березкиным, но потом они сработались — «он делал все то, что должен был делать менеджер его уровня». «У нас был трехлетний контракт с “Колэнерго”, мы его замечательно исполнили», — говорит Березкин.

Бывшие менеджеры РАО рассказывают другую историю. В 2002 г. на заседании правления рассматривался отчет «ЕСН энерго» о результатах управления, и правление сочло их неудовлетворительными. По производственным показателям (аварийность, условный расход топлива и производственный травматизм) была отрицательная динамика. А финансовое положение компании улучшалось потому, что «ЕСН энерго» повысило тарифы для потребителей более чем в два раза. После заседания правления, продолжают источники «Ведомостей», в РАО поступило обращение из профсоюза «Колэнерго». В нем говорилось, что работников заставляют продать акции. Впоследствии обнаружилось, что структуры «ЕСН энерго» собрали около 10% «Колэнерго», а потом продали структурам «Норникеля».

«Ведомости» попросили прокомментировать эту информацию бывшего зампреда РАО Михаила Абызова. Он ответил, что такие факты имели место. Бывший топ-менеджер «Норникеля» подтвердил, что Березкин помогал его компании купить пакет «Колэнерго».

К моменту расторжения договора по «Колэнерго» у Березкина созрел новый проект — с «Газпромом».

Партнер Миллера

В «Газпром» Березкин пришел с двумя предложениями: одно — скупить акции РАО ЕЭС, чтобы потом в ходе реформы электроэнергетики обменять их на активы, другое — снабжать газовую монополию дешевым электричеством, вспоминает бывший зампред «Газпрома» Александр Рязанов.

РАО ЕЭС находилось тогда на развилке, объясняет Березкин: либо энергохолдинг купит месторождения газа и угля, либо в ходе реформы РАО владельцы сырья купят энергетику. Для «Газпрома» очень выгодно было бы купить энергетику, а выгоднее всего — сделать это через конвертацию акций. Березкин вспоминает, что начал собирать акции РАО ЕЭС, чтобы конвертировать их в активы при разделении РАО. «С этой идеей я к Миллеру и попал, обошел очень многих», — говорит он.

У Березкина были хорошие отношения с председателем совета директоров «Газпрома» (а с октября 2003 г. — главой президентской администрации) Дмитрием Медведевым и тот посоветовал предправления монополии Алексею Миллеру принять Березкина и выслушать его, вспоминают менеджеры «Газпрома». «Я Дмитрию Анатольевичу тоже эту идею [конвертации акций РАО в активы. — “Ведомости”] докладывал, ему она понравилась», — подтверждает Березкин. Но он не согласен с тем, что попал в «Газпром» по протекции Медведева (где они могли познакомиться — см. врез).

Энергетикой тогда в «Газпроме» толком никто не занимался, поэтому Миллер перенаправил Березкина к своему заместителю Рязанову, вспоминает последний: «Березкин произвел на меня очень хорошее впечатление. Четкий, очень разумный и самостоятельный».

«Газпром» с помощью Березкина консолидировал 10,5% акций РАО ЕЭС, из них 5,3% — на структурах ЕСН, говорит Рязанов. Это была выгодная сделка, убежден он: акции потом выросли — и монополия осуществила план Березкина, обменяв их на активы.

Приняла монополия и второе предложение Березкина. В конце октября 2003 г. зампреды правления РАО ЕЭС и «Газпрома» Абызов и Рязанов подписали соглашение, по которому «дочки» газовой монополии получили возможность покупать энергию не у региональных энергокомпаний, а на оптовом рынке (ФОРЭМ). Посредником в этих операциях, объем которых в 2003 г. оценивался в $500 млн в год, становилась трейдерская «дочка» «ЕСН энерго» — «Русэнергосбыт».

Как РАО ЕЭС уступило такого клиента? «Газпром» сам выбрал себе поставщика«, — дипломатично объяснял тогда «Ведомостям» представитель РАО. В «Газпроме» сделку с «Русэнергосбытом» объясняли желанием снизить стоимость электроэнергии.

Осенью 2006 г. Рязанов покинул «Газпром», а с января 2007 г. «Газпром» решил отказаться от услуг «Русэнергосбыта» и закупать электричество через свою «дочку». Это стало неприятным сюрпризом для Enel, которая в марте 2006 г. заплатила за 49% «Русэнергосбыта» $105 млн, все аналитики говорили, что это очень хорошая цена. На «Газпром» у «Русэнергосбыта» в 2007 г. должно было прийтись 17% поставок. Но у Фульвио Конти, президента Enel, нет претензий к Березкину: «Это динамичный и опытный бизнесмен. Enel имел очень хорошие партнерские отношения с ESN».

«Мы перестали работать как поставщики электроэнергии для “Газпрома”, потому что монополия купила генерацию. С уходом Рязанова это не связано, — настаивает Березкин. — Это была часть договоренностей».

Окончательно его отношения с монополией прекратились после попытки поучаствовать вместе с Eni и Enel в аукционе газовых активов ЮКОСа в апреле 2007 г. (20% «Газпром нефти», «Арктикгаз» и «Уренгойл» с запасами свыше 900 млрд куб. м). Итальянцы планировали пойти на аукцион в консорциуме с Березкиным, но накануне аукциона итальянский премьер Романо Проди позвонил Владимиру Путину, который сказал: никаких посредников, рассказывали тогда «Ведомостям» менеджеры «Газпрома» и чиновники. В итоге аукцион выиграли итальянцы, но без Березкина.

Но Березкин не видит в этом конфуза: он уверяет, что вышел из консорциума с Eni и Enel сам, поняв, что не потянет финансирование газового лота ЮКОСа. С расхожим мнением, что после этого аукциона у него испортились отношения с неформальным куратором «дела ЮКОСа» замглавы администрации президента Игорем Сечиным, Березкин не согласен: «После этого я с Игорем Ивановичем много раз виделся, взаимодействовал по рабочим вопросам, был у него в Белом доме на совещаниях и не видел никакого негатива».

Партнер Якунина

В 2004 г. Березкин стал продавать электричество еще одной госкомпании — РЖД (в 2003 г. железные дороги потратили на электричество более 30 млрд руб.). Как и в случае с «Газпромом», этот контракт достался «дочке» ЕСН — «Русэнергосбыту» — без конкурса.

«Березкин был первым, кто предложил оборудовать энергосистему РЖД таким образом, чтобы можно было контролировать энергопотребление всей сети онлайн, предложил поставить счетчики, — объясняет источник, близкий к руководству РЖД. — Они были первыми, кто предложил внятные условия».

Березкин убедил Якунина купить энергокомпанию — ТГК-14, вспоминают менеджер РЖД и бывший топ-менеджер РАО ЕЭС. Покупка состоялась летом 2008 г. «Энергопромсбыт» (сейчас 51% — у РЖД, 49% — у ООО «Транслизинг», которое входит в ЕСН) получил контроль (50,1%) в ТГК-14 почти за 5 млрд руб. Сейчас у нее 83,62% акций ТГК-14.

«Руководство РЖД не самостоятельно это решение принимало, а проконсультировалось с членами правительства, — вспоминает собеседник “Ведомостей” в РЖД. — У РЖД было опасение, что ТГК-14 может уйти западным компаниям. Чиновники их разделяли».

Березкин несколько лет на общественных началах был советником президента монополии Владимира Якунина. А в феврале этого года правительство выдвинуло Григория Березкина как независимого кандидата в новый совет директоров РЖД.

Партнер Вайнштока и Токарева

Партнерство с «Транснефтью» у Березкина началось с нефтеналивного терминала в Сковородине мощностью 15 млн т в год. В Сковородине, неподалеку от китайской границы, заканчивается первая, действующая сейчас очередь нефтепровода Восточная Сибирь — Тихий океан (ВСТО); там нефть переваливают в цистерны и отправляют дальше на Восток по железной дороге.

Первоначально планировалось, что терминал в Сковородине не будет частным и войдет в состав ВСТО, рассказывает бывший топ-менеджер «Транснефти». Так было прописано в проекте постановления о ВСТО, но в окончательном документе, подготовленном Минэнерго, про нефтетерминал Сковородино даже не упоминалось. По словам бывших топ-менеджеров «Транснефти», Березкин выкупил землю в Сковородине, где должен был строиться терминал, а потом убедил руководство «Транснефти», что может быть полезным партнером.

Сперва у оператора проекта «Энерготерминала» был один владелец — кипрская Zalana, бенефициаром которой были структуры Березкина. Осенью 2007 г. в «Транснефти» сменилось руководство: кресло Семена Вайнштока занял Николай Токарев. И в августе 2008 г. стало известно, что контроль в «Энерготерминале» перешел к «Транснефти», у Zalana осталось 49,96%. Структуры ЕСН построили Сковородино, а после смены руководства «Транснефти» уступили ей контроль в операторе терминала, объяснял представитель ЕСН.

«У Вайнштока не было выбора, защищает экс-президента “Транснефти” его бывший подчиненный. — Ставилась задача осуществить ВСТО в кратчайшие сроки, а “Транснефть” не могла это сделать без согласования с собственниками земли».

Интересно, что Березкин сумел найти общий язык не только с Вайнштоком, но и с его заклятым сменщиком — Токаревым. До 2008 г. энергообеспечением «Транснефти» занималась «Транснефтьсервис С». Контракт с ней расторгли после смены руководства «Транснефти», а ее место занял «Русэнергоресурс» Березкина. Схема партнерства такая же, как в терминале. В 2008 г. «Транснефть» по номинальной цене получила 25% в материнской компании «Русэнергоресурса» (голландской «Стузара Н. В») и опцион еще на 26% (о том, что совет директоров 100%-ной «дочки» «Транснефти» — «Транссибнефти» — одобрил сделки, говорится в отчетности последней). С 2009 г. «Русэнергоресурс» упоминается в отчетах монополии как «зависимая компания» и поставщик энергии (19 млрд руб. за 2009 г.).

Партнер Медведева?

Похожую схему Березкин пытался использовать и для того, чтобы попасть на телекоммуникационный рынок. Начиналось все с того, что весной «Ростелеком» и Федеральная сетевая компания (ФСК), миноритарием которой является ЕСН, вели переговоры о создании совместной компании «Русэнерготелеком». Предполагалось, что «Русэнерготелеком» будет строить единую сеть волоконно-оптических линий связи (ВОЛС) для объектов Единой национальной электрической сети. Обсуждалась такая схема: «Ростелеком» будет оператором сети и получит в «Русэнерготелекоме» 25%, остальные 75% заберет ЕСН Березкина, а ФСК просто сдаст в аренду «Русэнерготелекому» свою оптоволоконную сеть (20 000 км). Такое распределение долей трудно объяснить. Правда, в апреле глава «Энергостройинвест-холдинга», крупного подрядчика ФСК, Игорь Ярославцев назвал в интервью газете «Коммерсантъ» руководство ФСК «младшими бизнес-партнерами» Березкина.

«Люди себе многое объясняют фантомными вещами»,- рассуждает Березкин. Кабель ФСК, по его словам, никому не был нужен и «мы начали инвестировать в его достройку. Это расходная статья пока, и, чтобы она стала доходной, придется еще поработать».

Березкин выдвинул и другое предложение «Ростелекому»: вместе строить в России мобильные сети четвертого поколения. А для этого «Русэнерготелеком» должен идти на конкурсы Роскомнадзора по распределению частот на 2,3-2,4 ГГц в 40 регионах (позволяет предоставлять услуги по технологиям WiMax и LTE). Но «Ростелеком» в последний момент отказался от партнерства с Березкиным и решил участвовать в конкурсах самостоятельно.

В начале 2010 г. «Ростелеком» и родственный ему «Сибирьтелеком» выиграли частоты в 39 из 40 регионов. Но на этом их везение закончилось. Обещанный Роскомнадзором второй этап конкурсов не последовал, и даже уже полученные частоты «Ростелеком» использовать пока не может — он пока не получил частотного присвоения.

Зато выяснилось, что «Русэнерготелеком» все-таки может получить частоты под четвертое поколение — в диапазоне 2,5-2,7 ГГц, причем уже вне конкурса: вопрос об их выдаче включен в повестку летнего заседания Госкомиссии по радиочастотам. Высокопоставленные чиновники решили, что государственный «Ростелеком» должен строить сети LTE не сам по себе, а в партнерстве с частным инвестором — Березкиным, объясняет источник, близкий к участникам проекта. Причем 25% в «Русэнерготелекоме» — это максимум того, что «Ростелекому» удалось добиться, добавляет он.

Тут уже переполошились сотовые операторы большой тройки — МТС (Владимир Евтушенков), «Вымпелком» (Михаил Фридман) и «Мегафон» (Алишер Усманов), у которых появился шанс остаться вовсе без частот для четвертого поколения. Они написали возмущенное письмо президенту, премьеру и еще в несколько адресов помельче. Официальной публичной реакции не последовало, но источник в одном из операторов тройки говорит, что «сигнал от президента, чтобы все проводилось законно», был и теперь решено выставить ценный частотный ресурс на конкурс. А заседание ГКРЧ, на котором должен был решиться вопрос с частотами для «Русэнерготелекома» с тех пор постоянно откладывается.

Березкин пытался выйти на четвертое поколение и с другой стороны — вел переговоры с владельцами компании «Скартел» (представляет услуги WiMax под брендом Yota) — госкорпорацией «Ростехнологии» и бизнесменом Сергеем Адоньевым о покупке доли в компании. Переговоры были на самой раней стадии, говорит источник, близкий к одной из сторон. По его словам, Березкин пытался диктовать условия, уверяя, что этот вопрос уже согласован в Кремле. В ответ акционеры «Скартела» прекратили переговоры и пожаловались Сечину.

Вскоре после этого Роскомнадзор издал приказ, аннулирующий решения о выдаче «Скартелу» почти половины из имевшихся у компании частот. Адоньев не знает, откуда пришла беда, но уверен, что Березкин тут ни при чем. Березкин утверждает, что вообще не вел с Yota переговоров.

Березкин заявил «Ведомостям», что больше не будет сражаться за телекомы: «Тема умерла, возможно, с нами как с игроками в 4G LTE». «Прорваться через блокаду “большой тройки” не получилось», — объясняет он: «Конкуренция происходит не в бизнес-поле, а в политическом поле и скорее всего большая тройка ее легко выиграет. Все они получали частоты без конкурса такими же частными решениями. Если бы условия были равными, то конкуренция из политической плоскости перешла бы в экономическую. А мы вместе с Ростелекомом строили бы сети 4G. Вот такая конкуренция выгодна обществу, у нас до экономической конкуренции было не дойти».

С энергобизнесом Березкина сейчас, возможно, происходит обратный процесс — он стремительно политизируется. Бизнесмен договаривается о продаже «Русэнергосбыта» и «Русэнергоресурса» государственному «Интер РАО» (председатель совета директоров — Сечин), и на прошлой неделе стало известно, что «Русэнергоресурс» может потерять своего основного клиента — «Транснефть» (см. статью на стр. 08). С потерей такого клиента стоимость трейдера будет ноль, категоричен аналитик «ВТБ капитала» Михаил Расстригин. У «Русэнергосбыта» 80% бизнеса приходится на одного клиента — тоже государственную РЖД, напоминает он.

Березкин рассердил кучу бизнесменов, в том числе довольно влиятельных, в бизнес которых со ссылками на поручения президента он пытался встроиться, полагает источник из окружения президента Медведева. «Разговоры о каких-то моих отношениях особых с президентом — это фантазии», — парирует Березкин. Пресс-секретарь президента Наталья Тимакова отказалась от комментариев.

Ирина Резник
Ведомости

Понравилась статья? Поделись и оцени!

По теме:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Комментарии
  1. Greek

    13 сентября 2010 в 12:23

    Это интервью Ведомостям.
    А вот это интервью Коммерсанту:

    Один из самых закрытых российских предпринимателей владелец группы ЕСН ГРИГОРИЙ БЕРЕЗКИН в своем первом за 20 лет интервью рассказал «Ъ» о том, как устроен его бизнес, почему он вопреки появившейся на прошлой неделе информации не собирается распродавать свои энергоактивы, в том числе ТГК-14, и зачем ему 4G. Кроме того, он заверил корреспондентов «Ъ» ЕЛЕНУ КИСЕЛЕВУ и ЕКАТЕРИНУ ГРИШКОВЕЦ, что не ссорился с «Газпромом», вице-премьером Игорем Сечиным, главой «Ростехнологий» Сергеем Чемезовым и что никак не использует знакомства во власти в своих бизнес-интересах.

    — Вы были и нефтяником и в газовых проектах хотели участвовать, сейчас медиа, энергетика, телекоммуникации. Когда продадите активы, кем станете?

    — У нас нет стратегии продажи активов. Более того, у нас есть не только много новых идей, но и конкретные планы.

    — А сам для себя вы кто, прежде всего? Энергетик, медиамагнат?

    — Кто я? Хороший вопрос. Я, как и все мы, пытаюсь познать этот мир, осознать его, понять, как он устроен. Я бы очень хотел внести в него свой вклад. Думаю, пару раз мне это удавалось. А наиболее соответствующий моему характеру метод познания мира — предпринимательская деятельность. Если б я жил в какое-то другое время, возможно, метод был бы другим, но смысл остался бы прежним: всю свою жизнь я создаю что-то новое. Мне повезло, я прожил несколько жизней. Жизнь советского ученого, в то время это меня очень увлекало. А потом окунулся совсем в другую жизнь, и бизнес для меня оказался интереснее науки.

    — Уже прожили?

    — В бизнесе я уже 20 лет. Мой первый кооператив был зарегистрирован в первой двадцатке кооперативов в Москве, это было в 1989 году.

    — Что он производил?

    — Мы производили программные продукты, оснащали ими аппаратно-программные комплексы и продавали предприятиям. По сути дела ничего другого тогда было и невозможно делать. Я не поступал в аспирантуру, остался после диплома работать на кафедре в университете и в 1993 году защитил диссертацию. А предпринимательской деятельностью начал заниматься параллельно с работой в МГУ.

    — Валюту обменивали? В то время в МГУ некоторые известные теперь предприниматели открывали обменники.

    — Нет-нет, я никакой валютой не торговал. Торговля мне не нравилась никогда, хотя один опыт у меня в этом бизнесе был. На первых этапах создания «Седьмого континента» мы были партнерами с Владимиром Груздевым и Александром Мамутом.

    — Но недолго?

    — Да, недолго. На самом деле я всегда любил реализовывать промышленные идеи. И в 1992-1993 годах мне удалось сделать интересный проект в нефтяной отрасли. В то время был большой дефицит кабелей для нефтепогружных насосов. Вся Сибирь и Коми были завалены отработанным кабелем, который уже не подлежал дальнейшему использованию. В Швеции я купил оборудование, которого в России не было. Вложил все деньги, которые были заработаны в предыдущие годы. Мы привезли его в Томск на завод «Сибкабель». Сделали с ними СП. Кабель дробили на мелкие части, сортировали металл, пластик и медь. Медь отправляли на переплавку в Кыштым, где делали снова такой же кабель и возвращали его нефтяникам. Так я познакомился со всеми нефтяниками в стране. Этот бизнес очень быстро рос, был успешным, и как раз в то же время открылась возможность приватизации нефтяных компаний. Открылся новый рынок, и я вошел в него. Мы уже глубоко понимали эту отрасль, но возможности купить компанию из первой пятерки у нас не было, в залоговых аукционах я не участвовал. Но я хорошо знал нефтяную компанию в республике Коми.

    — Вы имеете в виду «КомиТЭК»?

    — Да. Сделку мы реализовали совместно со Swiss Bank Corporation. Мы купили 72%, банк был миноритарным партнером. Все деньги, заработанные в нефтетрейдинге, я вложил в этот бизнес.

    В то время «КомиТЭК», обладая инфраструктурой для добычи и переработки 20 млн тонн нефти, добывал всего 3,5 млн. При этом, помимо сложностей с налогами и зарплатами, у компании была одна фундаментальная проблема — отсутствие перспективных лицензий на разработку новых месторождений. Все лицензии Тимано-Печорской нефтеносной провинции уже были куплены ЛУКОЙЛом. Поэтому у «КомиТЭКа» была только одна логика развития — слияние с ЛУКОЙЛом. Но это был непростой путь.

    — Как долго шли?

    — Пять лет. С 1996 по 2000 год я был гендиректором «КомиТЭКа». Мне было 30 лет, и реального управленческого опыта таким большим предприятием у меня не было. Это была очень многофакторная ситуация. Люди были деморализованы, никто работать не хотел. Зарплату не платили, а если платили, то она не отражала реальной оценки труда. Престиж труда упал. При этом любое увольнение стоило компании очень дорого, так как нужно было выплачивать «северные» надбавки. Но мне удалось эту проблему решить очень необычным способом. В то время был большой разлив нефти в республике Коми, и Всемирный банк дал кредит для ликвидации последствий аварии. Я поделил коллектив: 15 тыс. убирали замазученность, а 15 тыс. работали на промыслах. При этом создали квоту, когда 10% тех, кто хорошо работает на замазученности, где платят меньше, могут за хороший труд уйти на промысел, где платят больше. А те, кто плохо работает на промысле или, еще хуже, ворует, идут на замазученность. За полгода все встало на свои места, престиж труда вырос, выявились лучшие бригадиры и нефтяники, а те, кто на замазученности работал, сами написали заявление и уехали, я ни одного человека не уволил. В итоге через 5 лет управления «КомиТЭК» с 13-го места вышел на восьмое по объему добычи.

    — Тем не менее «КомиТЭК» вы тоже продали.

    — Это не было прямой продажей, это был обмен акциями с ЛУКОЙЛом. Я уже говорил, самостоятельно, без лицензий, «КомиТЭК» развиваться не смог бы. Для ЛУКОЙЛа это было хорошим приобретением, а для нас — единственным логичным выходом.

    — Сколько вы получили в ЛУКОЙЛе?

    — В совокупности все акционеры «КомиТЭКа» получили около 5% акций ЛУКОЙЛа. Сколько точно было у меня, я за давностью лет уже и не помню.

    — Эти акции опять продали?

    — Постепенно продавали, инвестировали эти деньги в другие отрасли, которые начинали активно развиваться.

    — Что приобрели?

    — Первоначально никаких покупок делать не стали. Наша стратегия — прежде чем приобрести что-то, нужно разобраться в отрасли. И мы опять стали погружаться.

    — Куда же?

    — В энергетику, в «Колэнерго». В это время в энергетику пришел Анатолий Чубайс и объявил, что будет делать реформу. Мы опять пришли на новый перспективный рынок. Нашим преимуществом было то, что мы уже понимали, что такое управление крупной производственной компанией: у нас в «КомиТЭКе» даже были свои небольшие энергетические мощности. Но в большой энергетике мы не были специалистами, и чтобы разобраться, отправились с моей командой на Кольский полуостров.

    — Говорят, что у Анатолия Чубайса было правило: все генеральные директора энергокомпаний в течение первого года не имеют права покупать акции вверенных им компаний, а вы стали акционером «Колэнерго».

    — Я не слышал об этом правиле никогда. Я думаю, у Чубайса скорее обратная логика. Он всегда был за то, чтобы люди были заинтересованными акционерами компании и получали дивиденды на акции. Он активно внедрял систему опционов для менеджмента в компаниях РАО ЕЭС. Другое дело, что он точно не хотел, чтобы разрушалась монополия холдинга, и если кто-то осмелился бы купить контрольный пакет и вывести компанию из сферы РАО ЕЭС, я уверен, его реакция была бы понятна всем.

    — В «Колэнерго» в то время ситуация была похожа на то, с чем вы столкнулись в «КомиТЭКе»,— неплатежи, бартер, старое оборудование…

    — Ситуация у «Колэнерго» была плохой. Когда мы туда пришли, там три года не поднимался тариф, в результате денег на обновление и ремонты станций не было. А чтобы показать «бумажную прибыль», за год до нашего прихода была сделана переоценка основных фондов в сторону уменьшения. Без повышения тарифов решить эти проблемы было невозможно. При этом нельзя было вступать в конфронтацию с населением. Мы смогли обеспечить компромиссный, плавный подъем тарифов с 16 коп. до 54 коп.— то есть втрое за полтора года, и никаких социальных потрясений не было. Но компания зажила, и по объему инвестиций занимала третье место в РАО ЕЭС. Капвложения в модернизацию оборудования с 90 млн руб. возросли к 2003 году в 4,3 раза. Совет директоров РАО ЕЭС признал наши задачи полностью выполненными, но мы решили не продлевать контракт. Признание как энергетики мы получили, и к этому моменту уже создали СП с Enel, одной из крупнейших европейских энергокомпаний. С ними мы управляли Северо-Западной ТЭЦ. Это был первый опыт привлечения иностранцев в отрасль.

    — И стали скупать уже акции РАО ЕЭС?

    — Нас финансировали, в частности, Сбербанк и Газпромбанк. В итоге консолидированно с Газпромбанком удалось собрать 10,5% акций РАО ЕЭС. Наша доля была 5,5%. Мы стали крупнейшими после государства акционерами РАО ЕЭС, и я вошел в совет директоров. Эти 10,5% давали возможность получить в ходе реформы примерно 30% российской генерации, так как акции можно было использовать как платежное средство за активы. Ясно, что частная компания, даже самая лучшая, не может стать владельцем 30% генерации. Поэтому «Газпром» был органичным партнером и органичным покупателем. Мы продали ему наш пакет. Я оставался представителем «Газпрома» в совете директоров РАО ЕЭС на следующие три года. С «Газпромом» сложилось очень конструктивное сотрудничество.

    — Оно закончилось?

    —У нас сейчас нет совместного бизнеса. Но мы сделали одну очень важную вещь — создали систему коммерческого учета для всех предприятий и подразделений «Газпрома», чтобы они могли покупать электроэнергию на оптовом рынке уже в новых рыночных условиях. Первым клиентом нашего «Русэнергосбыта» был «Газпром». Мы поставляли электроэнергию на 14 из 18 крупнейших предприятий «Газпрома» и смогли обеспечить им за тот период существенную экономию.

    — Но говорят обратное — что у вас с ними был конфликт, поскольку они понесли убытки…

    — Никаких конфликтов у нас ни с кем, к счастью, не было.

    — Почему же вы тогда больше не работаете с «Газпромом»?

    — Это логичное развитие процесса. С нашей помощью «Газпром» построил вертикально интегрированную компанию — газ—генерация—сбыт, у них полный цикл: они и свои нужды обеспечивают, и сами могут электроэнергию поставлять. Изначальная концепция была такой, что, как только они приобретают генерацию, мы завершаем наше сотрудничество в энергоснабжении.

    — Наверняка можно было найти какие-то другие точки соприкосновения.

    — Мы не считаем этот подход правильным. У нас в стране есть компании отличные и люди замечательные. Но у нас другая стратегия. Мы идем на новые перспективные рынки, где можно создать новый бизнес либо придать проекту новое качество. В этой логике мы совместно с РЖД приобрели ТГК-14.

    — Однако теперь РЖД выходит из проекта.

    — Совершенно верно. Мы это обсуждаем. У ТГК-14 есть инвестиционные обязательства, они исполняются сейчас и будут исполняться в дальнейшем. Тариф РЖД согласован на более низком уровне, чем планировалось изначально. Поэтому приходится сокращать инвестпрограмму — с этим в том числе связан и выход из проекта ТГК-14.

    — Сделка по выкупу доли ОАО РЖД будет оцениваться по сегодняшнему рынку? Когда вы покупали энергокомпанию, она стоила намного дороже.

    — РЖД не потеряет ни копейки. Я как член совета директоров РЖД не могу допустить, чтобы компания понесла убытки.

    — Тогда вы потеряете?

    — Нет, надеюсь, мы тоже не потеряем. Эта инвестиция, и правда, для нас недешевая, но РЖД не должна терять ни копейки.

    — Интересно, за счет чего?

    — Объясню. Из-за кризиса все генерирующие компании очень сильно упали в цене. Все инвесторы фиксируют на балансе убытки. Но РЖД находится немного в другой ситуации, так как по условиям сделки под наши гарантии банк должен выплатить РЖД все вложенные средства с учетом процентов.

    — «Русэнергосбыт» остается основным поставщиком электроэнергии для РЖД?

    — Да.

    — Но вы продаете сбытовой бизнес «Интер РАО»?

    — Действительно, «Интер РАО» обратилась к нам с таким предложением, так как приобрела много генерации и им нужны сбытовые компании, они строят вертикально интегрированную компанию.

    — А вы не стратеги? Вы портфельщики?

    — Мы не подходим ни под определение стратегов, ни портфельщиков. Мы предприниматели. Мы либо создаем новый актив, либо входим в актив, понимая, как можно придать ему новое качество. Любой наш проект мы делаем с таким подходом.

    — И выставляете его затем на продажу?

    — Не обязательно. Но если появляется подходящий покупатель, мы всегда готовы рассмотреть предложение. В данном случае, «Интер РАО» нужны сбыты, и они приходят с предложением купить — почему бы и нет? Для нас в сбытовом бизнесе перспектив больше нет. В целом, надо сказать, что цикл реформы в энергетике закончился.

    — Энергетический цикл закончился, но другие энергоактивы вы не продаете?

    — ТГК-14 пока не продаем, не пришло еще время продавать, другие активы в энергетике мы тоже не продаем.

    — «Интер РАО» заявляла, что хочет приобрести у вас также институт «Гидропроект».

    — Они вообще интересуются большим спектром активов. Да, разговор про «Гидропроект» был с их стороны. Но как раз «Гидропроект» — для нас не стратегический актив. Мы были бы готовы его продать.

    — Институт владеет зданием на Волоколамском шоссе?

    — Нет, оно в аренде. В момент продажи этих активов был большой всплеск девелопмента в стране, и Анатолий Борисович (Чубайс.— «Ъ») разделил здания и институты, чтобы инвесторы не покупали активы только ради зданий.

    — Вы продаете «Интер РАО» активы в обмен на акции или за деньги?

    — Мы обсуждаем разные варианты. В их стратегии это будут акции. А мы будем думать, что с этими акциями делать, если согласимся. Думаю, что долгосрочным портфельным инвестором в «Интер РАО» мы не будем.

    — А почему не хотите генерацию продавать?

    — Сейчас очень низкая оценка генерации, только поэтому. Когда мы эту генерацию обновим, а сейчас там идет масштабная модернизация, компания будет в два раза эффективнее и стоить будет других денег.

    — В энергетике многие считают, что вы фактически управляете Федеральной сетевой компанией (ФСК) и именно с вашей подачи была утверждена на должность ее руководителя кандидатура Олега Бударгина. Нам об этом рассказывал глава «Энергостройинвестхолдинга» в интервью в апреле.

    — В 2008 году мы купили на аукционе Инженерный центр ЕЭС, в него входят проектные и подрядные организации с почти вековой историей, с ФСК он работал и до нас. Мы стали развивать это направление и будем развивать его дальше.

    С приходом новой команды правила игры ужесточились, и это понятно. Невозможно выполнить такую инвестпрограмму, если жестко не контролировать сроки исполнения контрактов, финансовую устойчивость компаний-подрядчиков. У компаний, которые срывали сроки или занимали необоснованное монопольное положение, появились сложности. Поэтому пришли новые сильные подрядчики. Насколько мне известно, в инвестпрограмме 2010 года у «Стройтрансгаза», например — больше 20%, у «Велесстроя» — около 20%. А у нас объем контрактов в ФСК меньше 15%.

    — А можете осилить больше?

    — Я думаю, надо брать только те обязательства, которые можно гарантированно выполнить. Поучаствуем еще в нескольких тендерах, что-то, возможно, выиграем. Но в целом, думаю, что картина сохранится в том же виде.

    — Почему же тогда говорят, что это вы занимаетесь в ФСК распределением конкурсов и подрядов?

    — Спросите лучше у тех, кто так считает. Что касается ситуации с компанией «Энергостройинвестхолдинг»… Я читал интервью с ее руководителем у вас, кажется, Ярославцев его фамилия?

    — Игоря Ярославцева через два месяца после нашего интервью сильно избили на Ленинградском вокзале, и у компании уже другой руководитель.

    — Очень жаль, я слышал эту историю. Я лично с ним не знаком. А по ситуации с холдингом — я думаю, что мы все понимаем, что ни на одном из рынков монополия к эффективности не приводит. В предыдущие годы их объем контрактов был значительно больше 50%, они были абсолютными монополистами.

    — Да. Они считают, что вы искусственно удерживали конкурсы, не выплачивали деньги и именно из-за вас снизился объем их контрактов с ФСК.

    — Возможно, у них были ожидания, что они смогут сохранить объем. Но пришел «Стройтрансгаз», пришли мы, пришел «Велесстрой», пришли другие крупные компании, которые могут качественно работать. Я бы сказал, что сейчас мы все являемся равноудаленными компаниями. Монополии нет, и быть не должно.

    — Почему же именно вас обвиняют?

    — Мне кажется, что это тот случай, когда люди путали причину и следствие.

    — Чем в группе ЕСН занимается экс-глава «Базэла» Гульжан Молдажанова? С тех пор как она перешла к вам на работу, о ней ничего не слышно.

    — Она играет важную роль, являясь при этом очень скромным человеком. Гульжан участвует и в выработке стратегии, и в управлении активами группы ЕСН. Она возглавляет компанию, которая является холдингом в отношении всех наших бизнесов — энергосбытовых компаний, ТГК-14, медийных активов, инжиниринговых компаний, нефтеналивных терминалов, в частности, Уярского нефтеналивного терминала.

    — Его вы тоже хотите продать?

    — Нет, как раз его мы не продаем. Он уже окупился, и никто, кстати, не предлагал у нас его купить.

    — А оператора терминала в Сковородино?

    — Терминал в Сковородино мы начали строить сами, в проекте нам принадлежало 100%. Потом по просьбе «Транснефти» продали им контрольный пакет по номинальной стоимости. У нас осталось 49%, и мы их хотим сохранить.

    — Говорят, что ваш отказ от участия в аукционе по продаже газовых активов ЮКОСа в 2008 году привел к конфликту с вице-премьером Игорем Сечиным и что именно он сейчас выдавливает вас из бизнеса.

    — О конфликте мне лично ничего не известно. Когда Игорь Иванович стал вице-премьером, курирующим энергетику, он, чтобы погрузиться во все вопросы, слушал людей, проводил много совещаний, мне доводилось неоднократно в них участвовать. А до его назначения в правительство я с ним почти никогда не общался, не было общих тем. Я его несколько раз в жизни видел до этого.

    — Тогда расскажите о конфликте с другим близким к Владимиру Путину человеком, гендиректором «Ростехнологий» Сергеем Чемезовым.

    — С Сергеем Викторовичем мы знакомы, это очень высокопрофессиональный и просто приятный в общении человек. К счастью, конфликта с ним, я надеюсь, нам удалось избежать.

    — Вы встречались с господином Чемезовым в связи с переговорами о покупке блокпакета в «Скартеле» (работает под брендом Yota), где «Ростехнологиям» принадлежит блокпакет? Это правда, что другие акционеры «Скартела» вам отказали?

    — Мы действительно обсуждали с Сергеем Адоньевым и другими акционерами «Скартела» возможность проведения допэмиссии с целью привлечения финансирования для развития компании. «Скартел» — компания очень интересная, нам она кажется крайне перспективной.

    — Ваши переговоры проходили на фоне попытки Роскомнадзора отозвать частоты «Скартела». Это совпадение?

    — Аналитики связали эти два обстоятельства, но они никак между собой не связаны. Наш интерес к Yota не зависел от того, есть у них эти частоты или нет. Я готов объяснить, в чем состоит наша стратегия на рынке телекоммуникаций. Так же, как открылся в 1999 году рынок электроэнергетики, так же сейчас открываются новые возможности в связи. Был этап, когда возникла сотовая связь, это была возможность, которой очень умело, грамотно и своевременно воспользовалась «большая тройка». Я тогда занимался нефтью и был полностью в этот бизнес погружен. Только после завершения работы в «КомиТЭКе» я стал параллельно с энергетикой заниматься другими интересными направлениями. Кстати, оказалось, что между связью и энергетикой существует синергия. Благодаря одному нашему энергетическому проекту мы стали понимать, как устроена система связи и передачи данных в стране.

    — Вы имеете в виду ваш проект по установке счетчиков учета электроэнергии?

    — Вы правы. Мы установили большое количество счетчиков коммерческого учета электроэнергии (систем АСКУЭ) по всей стране. В них есть два принципиальных блока: первый — это сам учет электроэнергии, а второй — система передачи данных, чтобы системный оператор мог видеть, сколько в этой точке потреблено электроэнергии. Где-то счетчик был оснащен GSM, где-то это было оптоволокно, где-то — просто медный провод, а где-то вообще искали очень сложные схемы передачи данных. Тогда мы увидели, сколько новых возможностей есть на этом рынке.

    — И перспектив.

    — И перспектив, безусловно. Сегодня на этом рынке «большая тройка» сотовых операторов имеет возможность получать сверхдоходы. Их чистая прибыль составляет $4 млрд в год, даже больше. А рентабельность по EBITDA доходит до 50%. Такой рентабельности нет ни в нефтяных проектах, ни в газовых, ни в энергетике. И не секрет, что у нас недешевые тарифы на сотовую связь и очень высокая стоимость роуминга — одна из самых высоких в мире. Почему именно сейчас открывается этот рынок? Потому, что появилась новая технология передачи данных — LTE. Помимо высокой скорости она дает возможность передавать голос, чего нет в технологии Wimax. И голос может быть очень дешевым, как в скайпе. Поэтому для «большой тройки» компания, которая сможет развить сеть связи 4G, может стать серьезным конкурентом. С другой стороны, если компании «большой тройки» не получат эти частоты, то аналитики могут расценить это как отсутствие перспектив развития, и их капитализация может пострадать. Но в то же время, если на этот рынок не придут новые игроки и не будет конкуренции, то потребитель никакого выигрыша от появления новой технологии не увидит. Но прорваться на этот рынок тяжело без репутационных потерь. И тем не менее надеюсь, что мы тоже сможем здесь найти свою нишу.

    — Ваша совместная с «Ростелекомом» компания «Русэнерготелеком» претендует на частоты 4G. В этом проекте вы только инвестор? Правильно ли мы понимаем, что вклад «Ростелекома» — это частоты 4G, которые он получил на конкурсе в начале года, а ваш — инвестиции?

    — Мы не финансовые инвесторы в этом проекте. Мы действительно привлекаем финансирование, но занимаемся и развитием и управлением этим проектом, если такая возможность представится.

    — А как насчет получения частот вне конкурса? Это что, тоже создание конкурентного поля?

    — Все частоты, полученные «большой тройкой» и другими игроками, это все частные решения. За исключением первого и единственного конкурса, который в этом году проводило Минкомсвязи по распределению частот в 40 городах. Его выиграл «Ростелеком». Я думаю, что конкурсное законодательство будет совершенствоваться и в перспективе все частоты будут и должны распределяться только на конкурсах.

    — Активы в каких еще сегментах рынка интересны?

    — Интересная смежная область — передача данных и интернет-проекты. Наиболее яркий пример — альянс интернет-проектов Алишера Усманова и Юрия Мильнера с Facebook. Я считаю — это очень серьезный, стратегический шаг. Очень интересная область — производство медиаконтента. Чем дальше, тем дороже будет стоить контент. Мне как человеку из науки интересны биотехнология, медицина. Нам приносят много предложений. Но чтобы найти бриллиант, знаете, сколько руды надо перелопатить? И мне нравится жить и работать в Москве. Это мой город, я в нем родился. И мои дети, кстати, не хотят учиться за границей.

    — Получается, что все разговоры о том, что вы собираетесь продавать весь свой бизнес и уезжаете жить за рубеж, не соответствуют действительности?

    — Точно, нет.

    — А вы знаете, что про вас говорят, что вы один из немногих людей в Москве, который платит огромные деньги за то, чтобы всегда стоял самолет, готовый взлететь?

    — (Смех.) И автоспортом я занимаюсь, чтобы быстро уходить от погони! Не для прессы — я, наверное, один из немногих предпринимателей, кто в обычной жизни сам ездит за рулем.

    — На чем ездите?

    — Я профессионально занимаюсь автоспортом. С рождения чувствую машину, как журналист ручку в руках. Были в свое время гонки на выживание. Помните, в Крылатском? У меня там были победы, я участвовал в кольцевых гонках, потом взял серьезных тренеров, ездил на российский чемпионат, иногда езжу, когда время есть, на мировые соревнования. Лучший результат у меня был в 1998 году в классе Н — на Кубке мира в Финляндии на «Ралли тысячи озер» занял восьмое место. Каждый день преимущественно езжу на Audi, потому что полный привод. А в спорте — на Subaru.

    — А у вас самого не было соблазна воспользоваться связями наверху для достижения бизнес-целей? Например, с президентом?

    — Дмитрий Анатольевич знаком со всеми членами бюро правления РСПП и крупными промышленниками в России, но ни один из нас, я думаю, не может причислить себя к его личным друзьям. А что касается моей жизни в бизнесе — практически все, о чем я рассказал сейчас в интервью, было сделано задолго до марта 2008 года.
    http://www.kommersant.ru/doc-y.aspx?DocsID=1503235